Harvard Business Review, Davenport aborda dez pontos para identificarmos se uma organização tem competência analítica. Hoje discutiremos três deles: As análises rigorosas não se aplicam apenas à atividade central, mas também a uma série de áreas distintas.

Em termos práticos, é muito relevante para um varejo ter uma inteligência na gestão do seu estoque, mas isso não exclui a necessidade de compreender – por exemplo – qual perfil do funil de contratação dos seus funcionários na ponta da operação.

Tomar decisões baseadas em fatos se aplica para tudo e para todos, e apesar de não garantir resultados, reduz riscos. Os altos executivos não só reconhecem a importância dessas capacidades analíticas como também apoiam essas práticas como um dos principais focos da companhia.

A exposição e discurso sobre as boas práticas em diferentes setores acaba sendo uma das principais armas para o sucesso da implementação dessa inteligência organizacional.

Isso não significa que se a alta gestão não estiver comprada, simplesmente vale abandonar essas iniciativas. Nesses casos, há uma necessidade de provar o retorno dessas práticas – que vamos abordar em outro momento.

A companhia não só se preocupa em contratar pessoas boas em números, mas profissionais com capacidade de criar métricas próprias.

Muito além disso é acompanhar e interpretar esses indicadores, e para chegar nesse ponto é praticamente essencial ter pessoas que entendam que aquele número gerado não é meramente algo para bater ou aplaudir, mas o fruto de uma série de processos e que precisa gerar uma atitude.

O grande encadeamento desses três fatores é o principal aspecto que o para o desenvolvimento da competência analítica vem da iniciativa empreendedora de melhorar resultados. Quando o Davenport fala sobre ser analítico em áreas distintas da empresa, ele comunica que não é porque você é responsável por uma área de suporte – como gestão de pessoas – que você não tem responsabilidade analítica.

Da mesma forma, se os executivos da companhia não ostentam o discurso sobre a tomada de decisão baseada em fatos, isso não justifica a não exploração desse mundo que pode trazer resultados melhores para você.

Ainda nessa linha, mais importante do que gerar uma métrica, é ter um movimento para mudar um comportamento.

É mover pessoas e mudar processos com a segurança de que você acredita que seus estudos justificam a tentativa e estar aberto a debater abertamente sobre suas premissas. As pessoas da sua empresa contam com background acadêmico similar? Isso pode estar mostrando bias no processo seletivo e perdendo diversidade?

Existe um fator de diversidade de formação na companhia? Quais etapas do seu processo seletivo cortam candidatos com perfil diferente da companhia? Por que isso acontece? Seu funil de contratação é mais agressivo em algum ponto?

Essas iniciativas apenas ilustram que independente da sua área, você só depende de você para começar essas iniciativas analíticas e esses quick wins que vão sustentar o crescimento desses pilares de inteligência.

Em outras palavras: você só depende da sua curiosidade. Com todo este conjunto de reflexões, eu volto com mais uma provocação:”Existem questões críticas no quintal da sua cadeira que você está deixando de fazer – ou esperando alguém te perguntar?”